• 06-43099718

Snel en flexibel meebewegen richting nieuwe werkelijkheid

Auteur: Bartelt Blankenberg; Managing Partner ARV Group

Datum: 27 augustus 2020

Als sparringpartner van business managers in de procesindustrie volgen we de ontwikkelingen in de markt bij onze klanten op de voet en maken we de impact van de coronacrisis van dichtbij mee. Het is in zo’n bijzondere crisis goed om ook even afstand te nemen en te kijken hoe er op zo’n unieke, compleet onverwachte situatie gereageerd wordt. We hebben het hier over ontwikkelingen die plots de dagelijkse routine én de resultaten van een organisatie fors kunnen raken. Wat viel op? Hoe wendbaar en weerbaar bleken organisaties te zijn? En wat waren daarbij bepalende factoren?

Een deel van de procesindustrie kreeg door de corona-uitbraak harde klappen te verduren. Enerzijds waren er bedrijven die te maken kregen met grote en acute vraaguitval. Anderzijds waren er bedrijven waar de volumes flink stegen en waarbij productie moest plaatsvinden met soms beperkte bezetting.

Vraaguitval

Zo’n grote vraaguitval komt zelden voor. We zagen organisaties heel snel afschalen, soms reorganiseren en vrijwel altijd alle kosten ‘uitzetten’ en overal met dezelfde snelheid van handelen. Soms moesten acuut productielijnen en ploegen stil worden gelegd. Dat zijn ingrijpende beslissingen omdat ze meteen enorm veel effect hebben op het resultaat, maar ook op de inzet van bijvoorbeeld uitzendkrachten. Ook het stopzetten van wervingsprocedures, gebruikmaking van vrijwillige salariskortingen, het stilleggen van lopende investeringen met bijbehorende kapitaalvernietiging en discussies over de inzet van verlofdagen kwamen in deze fase allemaal voorbij.

Slagvaardigheid

Verder was het nodig de te verwachten volumeontwikkeling opnieuw in te schatten om daar weer de middellange termijnplannen op in te kunnen richten. Dat was niet eenvoudig omdat de voorspelbaarheid van de marktontwikkeling wereldwijd heel laag was. Petje af voor de slagvaardigheid en het omzettingsvermogen dat we bij onze klanten en relaties hebben gezien.

Lessons learned

Alle genoemde crisisacties vroegen ook nadrukkelijk om samenwerking in de totale keten van inkoop en productie tot sales en new product development. Dat lukte in de afgelopen tijd eigenlijk beter dan ooit en bewijst dat in een crisis zaken mogelijk zijn die in een normale setting vaak veel moeilijker te realiseren zijn. Het gezamenlijk belang om de crisis te overleven en de klanten te blijven beleveren maakten dat afdelingsbelangen doorbroken werden en vanuit de samenhang van het totale team effectief gehandeld werd. Hoe mooi zou het zijn als we deze lessons learned meenemen en deze manier van werken ook na deze crisisfase kunnen doorzetten.

Volumegroei

Bij de bedrijven die te maken kregen met de combinatie van vraagstijging en de beperkingen van de vele coronamaatregelen, speelden andere zaken. Hier kwam er veel druk op het middenmanagement om alle benodigde maatregelen te organiseren en medewerkers mee te nemen in een plots ander noodzakelijk gedrag. Opschalen van productie was bij deze bedrijven nodig, inclusief snelle verbeteracties om OEE’s te verhogen en daarmee capaciteit te winnen. In nauwe samenwerking met supply chain en planning werd alles op alles gezet om alle beschikbare productiecapaciteit vrij te maken en daarmee betrouwbare leveringen aan klanten te kunnen garanderen. Ook dit lukte bij de meeste bedrijven prima. Daarmee werd bewezen dat er in de snelheid van het doorvoeren van verbeteringen vaak meer kan dan wordt gedacht. En dat gedegen supply chain management de basis is voor succesvolle aanpassing aan plots wijzigende omstandigheden. Wat ook opviel: best practices in het voeren van goed coronabeleid werden tussen concurrenten open besproken en uitgewisseld. Het maakte duidelijk dat een crisis kan leiden tot het slechten van grenzen en het ontstaan van onverwachte samenwerking.

Zorg en aandacht voor mensen

Met al deze hectiek zouden we haast vergeten dat het de mensen zijn die dit allemaal doen. Juist in tijden wanneer aansturing en aandacht essentieel zijn, werkten MT-leden en stafafdelingen thuis. En dus was het lastig om onderling contact en contact met medewerkers in de productie te houden. Informele contact was met videoconferencing op afstand ineens een stuk lastiger te organiseren, terwijl er juist nu veel van iedereen op elk niveau in de organisatie werd gevraagd. En dus werden ook andere vormen van digitale communicatie ingezet. We zagen video’s waarin het management naar medewerkers communiceerde over de nieuw ontstane situatie, soms ondersteund door grafisch vormgegeven informatie. Vanuit onze rol hebben we daarbij kunnen helpen om de hele organisatie voldoende aangesloten te houden op alle ontwikkelingen en nieuwe plannen. In de meeste bedrijven werd zo bewezen dat je ook op afstand voor adequate aansturing kunt zorgen. Een fraai stukje flexibiliteit dat nieuwe inzichten heeft opgeleverd en zal leiden tot toekomstige, efficiënte mixvormen van thuis en op de zaak werken. Dat laatste geldt overigens ook voor consultants zoals wij, die normaal gesproken hun dienstverlenende werk ‘aan boord’ bij de bedrijven doen. Dat in ogenschouw nemend bewegen wij net als onze klanten snel en flexibel mee en maken we optimaal gebruik van alle nieuwe mogelijkheden en inzichten die deze crisis met zich meebrengt.