Effectief aanspreken op de werkvloer

Zo komt een boodschap over

Veiligheidsrondes helpen het management te luisteren naar medewerkers. Door dilemma’s aan te horen of te bekijken of iedereen inderdaad veilig werkt. Ook gaat er aandacht uit naar observaties van onveilig gedrag door medewerkers en contractors. Hoe je daarover een gesprek kunt voeren, daarover gaat dit artikel. 

Veel veiligheidverbeterprogramma’s onderstrepen het belang van de aanwezigheid van management op de werkvloer. Hoe voeren we een gesprek over onveilig werken? Dat lijkt misschien voor de hand liggend. Toch vinden veel managers zo’n gesprek lastig. Ze voeren het aan als een onderwerp waarvoor training nodig is. Eén van de redenen waarom zo’n gesprek lastig is, is dat er geen eenduidige, beste manier is om het te voeren. En met ‘beste’ bedoelen we dan de manier die het veiligheidsgedrag van medewerkers optimaal bevordert. In elk geval is het nodig eerst het begrip ‘onveilig gedrag’ toe te lichten. Vervolgens kunnen we nagaan waar de meest gepaste gesprekstijl van afhangt. Ten slotte ontstaat een kader op basis waarvan we voor een bepaalde gespreksstijl kunnen kiezen. 

De vraag of gedrag veilig of onveilig is, rechtvaardigt een artikel op zichzelf. Toch is enige aandacht voor deze vraagstelling relevant. De veiligheidsbeleving die een bepaalde handeling oproept is immers voor veel mensen verschillend. Degene die de handeling uitvoert vindt het risico kennelijk acceptabel. In het kader van dit artikel kunnen we twee soorten handelwijzen onderscheiden. Aan de ene kant de aanpak waarvan zo’n beetje iedereen vindt dat die onnodige risico’s met zich meebrengt. En aan de andere kan een handelwijze waarbij dit niet het geval is. Deze consensus over een handelswijze is vaak vastgelegd in een regel, werkwijze of procedure. Het begrip ‘substansieve rechtvaardigheid’ zoals Dekker dit onderscheidt vormt daarbij een belangrijke randvoorwaarde. Substansieve rechtvaardigheid staat dan voor de manier waarop deze regels fair en legitiem tot stand komen. Om op een juiste manier veilig van onveilig gedrag te kunnen onderscheiden, is het belangrijk dat regels en procedures tot stand komen met een breed draagvlak vanuit de organisatie. In het kader van dit artikel definiëren we onveilig gedrag als gedrag waarvan de meeste mensen uit alle lagen van de organisatie vinden dat het onveilig is. 

Vier stijlen

Om het veiligheidsgesprek te voeren onderscheidt Williams vier stijlen: een dominante, een passieve, een passief-agressieve en een empathische stijl. De dominante stijl is aanmatigend en bazig. De passieve stijl is ondergeschikt en confrontatie-mijdend. De passief-agressieve stijl beoogt de ander indirect te beïnvloeden, vaak door te praten in algemeenheden of door te praten tegen collega’s over gedrag van een ander. De empathische gespreksstijl ten slotte staat voor een inlevende en zorgzame gespreksstijl. Williams  duidt op de superioriteit van de empathische gespreksstijl. Hierbij is het proces om te komen tot wat juist is belangrijker dan de uitkomst zelf. De gedachte achter dit belang voor het proces is de verhoogde acceptatie die met de gesprekstechniek gepaard gaat. 

Schein  onderstreept in zijn boek ‘Humble Inquiry’ ook het belang van vragen stellen en de verbeterde communicatie en relatie die hierdoor ontstaan. In veel veiligheidstrainingen leert de cursist dan ook een vragende insteek te hanteren. Het gesprek heeft dan bijvoorbeeld de vorm van “Ik zie dat je dit zus of zo aanpakt, doe je dat bewust op die manier? Wat zou daar het gevolg of risico van kunnen zijn? Zou je dat ook anders kunnen doen?” Het is de vraag of die stijl altijd de juiste is. Bij gedrag waarover we het eens zijn dat dit tot onnodige risico’s leidt, werkt een duidelijk signaal dat dit gedrag onwenselijk is mogelijk beter. 

Leren en verbeteren

In een ‘Just Culture’ proberen we de balans te vinden tussen enerzijds verantwoording afleggen over daden en gedrag en anderzijds leren en verbeteren. Bij het afleggen van verantwoording is de consequentie van het gedrag leidend om herhaling te voorkomen. Door ‘leren en verbeteren’ zullen risicobegrip, risicosensitiviteit en risico-evaluatie zoals Daalmans die omschrijft, worden ontwikkeld. De empathische stijl van Williams en de ‘restauratieve rechtvaardigheid’ van Dekker zijn duidelijk te koppelen aan dit ‘leren en verbeteren’. Als de medewerker zich bewust was van zijn onveilige gedrag in al zijn nuances, zal een gespreksvoering die leidt tot verbetering van inzicht echter niet snel tot resultaat leiden. Dan is het wellicht wenselijker om de medewerker op een manier aan te spreken die herhaling voorkomt. 

De mate waarin de medewerker zich bewust is van zijn ‘onveilige’ gedrag en de mate waarin dit gedrag verwijtbaar is, zijn belangrijke aspecten bij de beoordeling van het gedrag in een ‘Just Culture’-perspectief. De terechte vraag bij verwijtbaarheid is of de organisatie er in eerste instantie zelf alles aan heeft gedaan om veilig gedrag te bevorderen. Toch is het stellen van deze vraag niet ‘gratis’. Is onveilig gedrag verwijtbaar, bijvoorbeeld bij het niet naleven van een getrainde en uitvoerbare en algemeen geaccepteerde werkwijze, dan is een correctie op zijn plaats. Een correctie vereist onder andere overtuiging (= zekerheid van consequentie bij herhaling gedrag) en snelheid van reageren op het geconstateerde. Dat laat zich niet rijmen met een vragende benadering. 

Dilemma

Wat het gesprek over geobserveerd onveilig gedrag dus lastig kan maken, is het dilemma tussen gewenste zorgvuldigheid en doortastendheid. Bovendien wil je als organisatie dat verschillende observatoren bij een gelijke observatie tot een gelijkluidende conclusie komen. Zorgvuldigheid vereist een onderzoekende houding, doortastendheid vraagt vooral overtuigend handelen. Kortom: lijken inhoud en vorm van een gesprek over geobserveerd onveilig gedrag in eerste instantie voor de hand te liggen, bij nader inzien komt daar nog wel wat bij kijken. 

Waar de dimensie bewust/onbewust een goed aanknopingspunt kan bieden, vraagt het begrip verwijtbaarheid een praktischer handvat. In veel gevallen biedt het begrip ‘complexiteit’ van uit te voeren werkzaamheden dit handvat. Onder andere het aantal variabelen waarmee we rekening moeten houden, de samenhang tussen de variabelen, en de stabiliteit en voorspelbaarheid van die variabelen bepalen hier de complexiteit. Naarmate er meer eenduidigheid en/of minder vrijheidsgraad is in de uitvoering, classificeren we de klus als minder complex. Niet (alleen) de complexiteit van de klus zelf, maar eerder de mate waarin de medewerker de ruimte krijgt om de werkwijze naar eer en geweten uit te voeren, is medebepalend voor de beoordeling of iets complex is of niet. 

Eenvoudig of complex?

(Aspecten van) eenvoudige handelingen waarbij eenduidig vaststaat wat wel en wat niet veilig is, mogen niet ter discussie staan. Weet de medewerker eigenlijk wel dat het getoonde gedrag niet de bedoeling is, dan is een strakke gespreksvoering met het karakter van een correctie op zijn plaats. Afhankelijk van de situatie kan de vragende insteek overigens prima werken bij het eerste deel van dat gesprek. Puur met het doel om het vertoonde gedrag te begrijpen. Bestaat de mogelijkheid dat de medewerker zich niet bewust is van zijn overtreding, dan is het van belang dat hij begrijpt dat het gedrag ongepast was. Dit vraagt om een gesprek dat zowel bewustzijn creëert als voor acceptatie zorgt. Feitelijk ‘verkoop’ je zo een andere handelswijze. 

Complexe handelingen of handelingen waarbij de medewerker meer speelruimte heeft om de klus uit te voeren, zijn minder eenvoudig te beoordelen. Die vragen daardoor meer om een dialoog. Zelfs als een medewerker zich bewust is van zijn minder veilige handelen, heeft hij mogelijk geen goed idee hoe hij de klus op een veiliger manier kan klaren. Een coachende gespreksvoering zal hier meer effect resulteren. De empathische gespreksstijl van Williams of de ‘Humble Inquiry’ van Schein past hier uitstekend bij. Vragen stellen over wat er verkeerd kan gaan, of de medewerker dit heeft onderkend en wat hem tot zijn keuze heeft gebracht, kunnen hem tot andere inzichten brengen. Inzichten die door de juiste vragen verder zullen reiken dan vergelijkbare situaties alleen. Mogelijk zal iemand in de toekomst in een inhoudelijk andere situatie met een vergelijkbaar dilemma dan eerder escaleren of ander – gewenst – gedrag vertonen. Wijst het gesprek uit dat de medewerker zich er niet bewust van was dat hij onveilig gedrag vertoonde, dan vormt risicoherkenning mogelijk een probleem of zijn bepaalde werkwijzen onvoldoende getraind. Omdat de tekortkoming complexer van aard is, is (aanvullende) training hier het meest geëigende instrument. 

Randvoorwaarden

Om effectieve observatierondes en gesprekken in de organisatie mogelijk te maken, moet de organisatie bepaalde randvoorwaarden creëren:  

• De visie van de organisatie over hoe veiligheid het beste tot stand komt, moet duidelijk zijn. Streeft zij een aanpak na waarin medewerkers de ruimte krijgen om naar eigen inzicht te handelen, op basis van een beperkt aantal gouden regels? Of verwacht zij strikte naleving van een uitgebreide set regels? De mate van nauwkeurigheid van de instructies bepaalt mede hoe de organisatie medewerkers kan aanspreken wanneer zij hiervan afwijken. 
• Managers en medewerkers moeten een goed beeld hebben over welke onderwerpen medewerkers en contractors al dan iet zijn geïnformeerd. Welke regels zijn in beton gegoten? Zonder dat dit duidelijk is wordt het lastig of onmogelijk om het gesprek op de juiste manier in te steken.
• Medewerkers verwachten dat het management eerlijk, consistent en transparant acteert en dat het betrouwbaar is. Daarbij past geen willekeur. Verschillende managers moeten daarom dezelfde situatie min of meer gelijk beoordelen. Dat lukt alleen als leden van het management die verwachting onderling kalibreren en expliciet maken. 
• Effectief medewerkers aanspreken op een manier die innerlijk vertrouwen uitstraalt, vergt oefening. De verschillende aanspreekstijlen moeten vertrouwd voelen voor degene die het gesprek aangaat en de medewerker moet dat vertrouwen ervaren. 

Observatierondes door medewerkers en management is een belangrijk instrument om de veiligheid in een organisatie te bevorderen. Op het waarnemen van een onveilige handeling moet een gesprek volgen. Al naar gelang de mate van bewustzijn en verwijtbaarheid van het vertoonde onveilige gedrag vraagt het gesprek erover om een andere insteek. Het begrip complexiteit, respectievelijk de mate van vrijheid om de klus uit te voeren, vormt dan een belangrijk criterium voor de keuze van de gesprekstechniek, naast het zich al dan niet bewust zijn van de ‘overtreding’. Bij complexere taken is een empathische dialoog belangrijk om het risicobewustzijn te verhogen en aanknopingspunten te vinden voor ander gedrag. Bij eenvoudiger taken of taken waarbij er geen misverstand bestaat over hoe die veilig uit te voeren, past bij afwijking van deze lijn een meer directieve gesprekstechniek of een overtuigende gespreksstijl.