• 06-43099718

Waarom we de onderstroom in teams maar beter niet kunnen negeren

Auteur: Olchert Gommer; Bevlogen trainer I Doortastend (team)coach I Partner in menselijk maatwerk at Human Colours

Datum: 16 februari 2022

Waarom we de onderstroom in teams maar beter niet kunnen negeren

Een belangrijk doel bij teamcoaching is vaak om de onderstroom boven tafel te krijgen. Want als je binnen een team de onderstroom bespreekbaar maakt, dan kun je hem ook veranderen. Toch pleit organisatiepsycholoog Inge Mink voor het tegenovergestelde. In een inspirerend en spraakmakend artikel werpt zij de prikkelende stelling op: 'Laat de onderstroom in teams met rust.' Het openlijk aangaan van de confrontatie zou de harmonie en het natuurlijk evenwicht in het team verstoren. Bovendien, ‘alles wat je zegt kan later tegen je gebruikt kan worden’. Zeg nou zelf, als dat waar is, waarom zou je als teamlid je mond dan nog open doen?

Wat je aandacht geeft dat groeit

Zolang er boven water sprake is van een goed presterend team lijkt er op het eerste gezicht weinig reden om met een teamcoach uitgebreid stil te gaan staan bij alle onuitgesproken gevoelens en gedachten van de individuele teamleden. Niet alles hoeft meteen gezegd of altijd uitgesproken te worden. Ik geloof ook niet dat er iemand is die daar beter van wordt. Bovendien, wat je aandacht geeft dat groeit en voor je het weet word je als teamlid straks meegesleurd in een eindeloze stroom van persoonlijke overtuigingen of verzuip je met z'n allen in een moeras van diepgewortelde emoties. En zie daar als team dan maar weer eens uit te komen. Waarom zou je als bedrijf de onderstroom dus niet gewoon met rust laten? Zolang je niks hoort mag je er vanuit gaan dat het goed gaat? Of toch niet?

De weg van schijnharmonie naar ego-cultuur

De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit. Organisaties worden steeds complexer. In alle hectiek lopen medewerkers (of hun beleidsbepalende managers) soms het risico dat zij het gezamenlijke doel, de klant of nog erger, zichzelf uit het oog verliezen. Het vertrouwen in jezelf en anderen kan op zulke momenten langzaam plaatsmaken voor onkwetsbaarheid. Open communicatie verwordt gaandeweg tot een schijnharmonie en de onderlinge betrokkenheid verzandt in vage afspraken en solo-acties die het doel regelmatig voorbijschieten. Een gebrek aan invloed en verantwoordelijkheid draagt bij aan een lage kwaliteitsstandaard. Het resultaat is een ziekmakende cultuur waarin alles uiteindelijk lijkt te draaien om status en grote ego’s die binnen het team de boventoon voeren.

Vanuit de gedachte dat de wederzijdse afhankelijkheid tussen de beleidsbepalende managers en het team ontbreekt, blijft er voor ‘high potentials’ en doorgewinterde professionals die moeite hebben met het handelen van het MT dan eigenlijk nog maar één mogelijkheid over: vertrekken naar een ander bedrijf.

De impact van de onderstroom

'Als het je niet meer bevalt, kun je altijd weggaan'. Dat is inderdaad een ongemakkelijke waarheid. Ik loop zelf inmiddels ook lang genoeg mee om te weten dat er bedrijven zijn waar dit helaas de dagelijkse realiteit is geworden. Daar hoeven we elkaar dus niet meer van te overtuigen. De vraag is: Kan het ook anders? En zo ja, hoe dan? Hoe ver reikt je invloed als jij (of 'Harry') vindt dat zaken beter kunnen?

Elke verandering (lees: verbetering) begint met het genereren van nieuwe inzichten en een gezamenlijke bewustwording van wat zich zowel boven- als onder de waterspiegel afspeelt binnen teams en organisaties. Dus als het de intentie van Inge Mink was om ons in beweging te krijgen door openlijk de discussie met elkaar aan te gaan over 'de impact van de onderstroom' dan is zij in haar opzet nu al meer dan geslaagd: haar artikel veroorzaakt een stortvloed van reacties van voor- en tegenstanders die levendig met elkaar in debat gaan. Een mooi voorbeeld van Deep Democracy waarbij iedereen zijn stem mag laten horen. Aan die dialoog draag ik graag mijn steentje bij. Een rimpeling in de grote vijver...

De golven zijn de dagen

De dagen van het jaar

Het lijkt of zij vertellen

Hoe het ons vergaat

Maar de onderstroom

Die niemand ziet

Bepaalt de richting

Op elk gebied

(Stef Bos)

De dubbele ijsberg: de match tussen mens & organisatie

Het topje van de dubbele IJsberg laat zien dat het gedrag van mensen direct effect heeft op de kwaliteit van de geleverde producten en diensten. Het succes van een bedrijf wordt daarmee mede afhankelijk van de juiste match tussen mens en organisatie. (In-)Effectief gedrag van zowel managers als medewerkers komt voort uit allerlei onderliggende aspecten die zich onder de waterspiegel bevinden, zoals kennis, ervaring, normen en waarden, opvattingen, overtuigingen en bekwaamheden die iemand gedurende zijn leven heeft ontwikkeld en eigen heeft gemaakt. In ‘vaktaal’ wordt dit ook wel 'de onderstroom' genoemd.

Het stroomlijnen van interne werkprocessen: het beste naar boven halen

De basis voor effectief teamwerk ligt bij duidelijkheid en acceptatie van de missie/visie. Ook hier is dus sprake van een wederzijdse afhankelijkheid: Waar boven water een kloof lijkt te bestaan tussen mens en organisatie, ontstaat onder water pas echt contact en oprechte verbinding tussen leidinggevenden en medewerkers als zij elkaar weten te vinden op gedeelde waarden, belangen en ambities. Voor beleidsbepalende managers betekent dit terug naar de essentie: Waar staan wij als bedrijf voor? Waar willen wij samen voor gaan? Hoe kunnen wij het beste bij onze mensen naar boven halen? Voor medewerkers betekent dit terug naar de kern: ken jezelf, je potentieel, stem af met je omgeving en haal eruit wat erin zit!

“Waar boven water een kloof lijkt te zijn, ontstaat onder water contact en verbinding op gedeelde waarden, belangen en ambities”

Om het beste in mensen naar boven te halen worden de strategische doelen en ambities van het bedrijf daarom nauw afgestemd op de individuele talenten en persoonlijke drijfveren van medewerkers. Om adequaat in te kunnen blijven spelen op de snel veranderende vragen van klanten en de behoeften vanuit de omgeving is het belangrijker dan ooit dat leidinggevenden, teams en medewerkers met elkaar helder voor ogen hebben wat ze samen willen bereiken, hoe én waarom. Zo neemt het zelfsturend en zelf oplossend vermogen van de medewerkers en het team toe.

Doorgaans zijn slechte onderlinge verhoudingen, frustraties, conflicten en tegenstellingen eerder het gevolg van een onduidelijke doelen, rollen/taken en procedures/werkafspraken dan de oorzaak. Reden te meer om als team juist wel goed met elkaar te bespreken waar je als team en leidinggevende 'ja' én 'nee' tegen kunt en wilt zeggen. Zeker van een externe coach mag je daarbij verwachten dat hij vanuit zijn onafhankelijke positie kritisch kijkt naar wat voor het team haalbaar en acceptabel is en wat niet. Dit maakt dat de afzonderlijke teamleden (ook 'Harry') zich veilig genoeg voelen om zich openlijk uit te spreken.

Dé organisatie bestaat niet: macht verbruik je, gezag bouw je op

Een organisatie bestaat uit een optelsom van mensen die samen (de cultuur van) het bedrijf vormen met al zijn geschreven- én ongeschreven regels: 'Zo doen wij de dingen hier (niet)!' Een gezonde bedrijfscultuur en een goede teamsamenwerking zijn van grote invloed op de kwaliteit van de geleverde producten & diensten. Bovendien: macht verbruik je, gezag bouw je op. Het beleidsbepalend MT doet er in alle opzichten dus beter aan om de onderstroom in teams uiterst serieus te nemen. Het onderlinge vertrouwen kan pas groeien als teamleden en hun leiders zich over en weer kwetsbaar op durven te stellen door hun gedachten, gevoelens angsten, verlangens en behoeften met elkaar te delen. Open communicatie maakt dat meningsverschillen in een debat of dialoog besproken worden en conflicten meteen kunnen worden opgelost zonder dat dit relatieverlies tot gevolg heeft.

Alleen samen kom je tot krachtige besluiten en duurzame verandering

Om samen te komen tot krachtige besluiten en duurzame verandering zijn medewerkers en managers dus weldegelijk afhankelijk van elkaar. Er ontstaat pas eigenaarschap en commitment als teamleden zich verantwoordelijk voelen voor de collectieve ambitie en elkaar hier op durven aanspreken. Actieve inhoudelijke én emotionele betrokkenheid van teamleden die samen het BOB proces doorlopen zorgt voor concrete en gedragen besluiten, waarbij geldt ‘afspraak is afspraak’. Het resultaat is een open bedrijfscultuur waarin collectieve successen weer samen gevierd worden. En dat lijkt mij zowel bedrijfseconomisch- als voor de bevlogenheid van teams weer een heel aantrekkelijk idee.

www.humancolours.nl

Eerder gepubliceerd op 13 oktober 2018