10 randvoorwaarden voor succesvol middenmanagement in de food

Middenkadermanagers zitten vaak tussen twee vuren. Ze vertalen de strategie van de directie naar de werkvloer, maar zijn vaak ook vertegenwoordiger van de werkvloer. Wat zijn de tien randvoorwaarden voor een succesvol middenmanagement?

De belangen tussen directie en werkvloer lopen niet altijd synchroon – met name bij organisatorische veranderingen.  Bovendien hebben veel middenkadermanagers te maken met teams of afdelingen die hulp nodig hebben in nieuwe situaties. Middenkadermanagers kunnen dus vanuit hun positie – als verbindende schakel – een verandering maken of breken en hebben een belangrijke rol in het succes van de organisatie. Hiervoor moeten middenkadermanager tien randvoorwaarden goed kunnen invullen. 

1. Definieer een heldere rol en verwachtingen

Het is belangrijk dat er duidelijkheid bestaat over de rol van de middenkadermanager en wat er van hem of haar wordt verwacht. Speelt de middenkadermanager een rol in het onderhouden van externe klantrelaties? Moet de middenkadermanager interne verbeterprojecten initiëren en managen? Dit gaat verder dan een functieprofiel en de middenkadermanager zal de verwachtingen van directie en medewerkers zelf moeten ophalen en bespreken.

2. Formuleer duidelijke doelstellingen

Peter Drucker introduceerde in 1954 het concept ‘Management by Objectives’ (MBO). De kern van MBO is met elkaar doelen stellen – van organisatiedoelen naar doelen op medewerkersniveau – en resultaten terugkoppelen. Daarbij is frequente feedback over de voortgang ten opzichte van het plan of de gewenste situatie belangrijk. Hierdoor zorgt de middenkadermanager ervoor het doel niet uit het oog wordt verloren, prioriteiten worden gesteld en tijdig wordt bijgestuurd.

3. Maak continu verbeteren meetbaar en leer van KPI’s

Sinds Kaplan & Norton de Balanced Scorecard introduceerden werkt vrijwel iedere organisatie met KPI’s. Vaak leveren deze echter niet het gewenste effect op. Dit kan komen doordat de verkeerde of veel te veel KPI’s worden gebruikt, of omdat oorzaak-gevolg relaties niet duidelijk zijn (“waarom gaat een KPI omhoog of omlaag?”). Een KPI zonder target (het gewenste resultaat) zegt niet zoveel en door eenzijdig te sturen op één of enkele KPI’s kunnen die leidend worden (“als je KPI maar x is, dan zit het wel goed”). Achteraf verantwoorden voor slechte scores en hierop worden afgerekend is vaak het gevolg. Om een afrekencultuur te veranderen in een cultuur van continu verbeteren is samenwerking en inzicht in het ‘waarom’ achter een KPI belangrijk. Hier ligt een rol voor de directie, maar ook voor middenkadermanagers. In een cultuur van continu verbeteren worden KPI’s gebruikt om van te leren en verder te kijken dan alleen een score.

4. Verhelder verantwoordelijkheden en bevoegdheden – maar voorkomen formeel gedrag

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten samengaan om succesvol te zijn. In de praktijk is dat echter niet altijd het geval omdat processen de vaak hiërarchische functiestructuur overstijgen. Een middenkadermanager blijkt dan verantwoordelijk te zijn voor een resultaatgebied terwijl hij/zij niet bevoegd is om besluiten of maatregelen te nemen die nodig zijn om een bepaald resultaat te bereiken. Bij onduidelijkheden kan een RACI-matrix de oplossing zijn, maar minstens zo belangrijk is het pro-actieve en creatieve (voorbeeld)gedrag van een middenkadermanager om zaken voor elkaar te krijgen.

5. Organiseer de juiste span of control

Het is belangrijk dat de directie en middenkadermanagers gezamenlijk de optimale span of control bepalen. In de praktijk is die namelijk soms veel te groot (> 20 direct reports) of juist (te) klein (meerdere middenkadermanagers die allemaal aan 2-3 mensen leidinggegeven). Wat is de juiste span of control? De volgende factoren spelen hierbij een rol:

1. Taakcomplexiteit (aard van het werk, taakheterogeniteit, meetbaarheid);
2. Taakvolwassenheid (motivatie, capaciteiten en ervaring van het team);
3. Relatie leidinggevende en ondergeschikte (gelijkheid van specialistische kennis, sturing op afstand versus meewerkend voorman);
4. Organisatiekenmerken (omvang, type, verloop, omgeving, geografische spreiding van vestigingen);
5. Ambitie om de afdeling te verbeteren (veranderbereidheid medewerkers, continu verbeterprojecten)

Het aantal aan te sturen medewerkers is dus geen absoluut gegeven, maar hangt af van de situatie en de middenkadermanager zelf.

6. Leer effectief met tijd omgaan

Veel middenkadermanagers worden ‘geleefd’ door hun agenda, e-mails en werkdruk. Toch is een middenkadermanager ook zelf verantwoordelijk voor de invulling van zijn/haar tijd door prioriteiten te stellen en vooruit te plannen. Daarbij moet er ook tijd zijn voor het coachen van medewerkers en onverwachte zaken die ‘er even tussendoor komen’. Mensen hebben van nature de neiging te veel tijd te besteden aan kleine zaken, grote zaken uit te stellen en de factor ‘tijd’ te onderschatten. Zelf organiserend vermogen en een goed team zijn belangrijke voorwaarden voor een middenkadermanager om zijn/haar werk goed en met positieve energie te kunnen uitvoeren.

7. Zorg voor effectieve vergaderingen

We vergaderen heel wat af met al onze meetings, bila’s, werksessies, stuurgroep meetings en project overleggen. Die duren soms lang en zijn zeker niet altijd even nuttig of nodig. Sommige leidinggevenden vullen hun hele werkweek met vergaderen, maar het is juist aan de middenkadermanager om te zorgen voor de juiste overlegstructuur, frequentie en effectieve vergaderingen. Relatief simpele zaken als de juiste voorbereidingen, een duidelijke agenda en heldere actiepunten zijn belangrijk, net als aangeven wat van de aanwezigen wordt verwacht en het doel van de meeting benoemen. Daarnaast blijken korte dag-starts (“waar staan we ten opzicht van ons plan of doel, wat gaan we vandaag doen”) met gebruikmaking van visuele middelen vaak goed te werken, zowel op de werkvloer als in kantooromgevingen.

8. Denk en werk in processen

Binnen elke onderneming vinden allerlei activiteiten en informatiestromen plaats. Deze staan niet los van elkaar maar zijn onderdeel van de verschillende processen die in een bedrijf plaatsvinden, zoals verkoop-, inkoop, productie- of planningsprocessen. Proces management geeft richting en structuur aan de dagelijkse werkzaamheden en zorgt ervoor dat mensen over hun afdeling heen leren werken en denken. Processen kunnen ‘tastbaar’ worden gemaakt met behulp van visualisaties zoals ‘flow charts’ met ‘swimming lanes’. Dat wordt vaak gedaan in workshops om processen te analyseren en knelpunten te benoemen, maar de visualisaties kunnen ook gewoon op afdelingen aan de muur worden gehangen om ‘onze (standaard) manier van werken’ of eventuele procesveranderingen duidelijk te maken.

9. Herken en bespreek rolconflicten

Een middenkadermanager moet soms in veranderingsprocessen meerdere rollen vervullen die met elkaar kunnen conflicteren. Bijvoorbeeld, een reorganisatie kan leiden tot (gedwongen) ontslagen maar de middenkadermanager moet tegelijkertijd de rest van het team blijven motiveren. Ook kan een verandering grote gevolgen hebben voor de middenkadermanager zelf, terwijl hij/zij richting de organisatie het juiste voorbeeldgedrag moet blijven vertonen. Daarnaast kunnen rolconflicten optreden als een situatie niet overeenkomt met een persoonlijke opvatting of het geloof in een bepaalde aanpak. Om met rolconflicten om te gaan moet een middenkadermanager in staat zijn deze te signaleren en bespreken met de verschillende betrokkenen.

10. Neem tijd voor zelfreflectie en blijf nieuwsgierig

Vakkennis en zelfkennis zijn essentieel. Een middenkadermanager moet regelmatig tijd creëren om kennis voor en over zichzelf op te doen. Training en coaching kunnen hierbij helpen, maar zelfinzicht kan ook worden verkregen door geregeld feedback te vragen aan collega’s, familie, vrienden of partner. Een middenkadermanager moet weten waar zijn/haar kracht en talent ligt, wat hij/zij energie van krijgt en verder in kan groeien. Hoe beter de middenkadermanager zichzelf kent, hoe beter hij/zij de rol kan uitvoeren en vorm kan geven aan continu verbeteren en de veranderingen die in een organisatie plaatsvinden.