Daarom mislukken veel six sigma implementaties

Toen ik uiteindelijk besloten had mijn kennis en ervaring naar anderen duidelijker te maken door het halen van wat vakdiploma’s werd tijdens de opleidingen duidelijk gemaakt dat 50% tot 70% van de Lean pogingen mislukken. Dat herkende ik, maar het zette mij ook aan het denken. Waarom zoveel mislukkingen?

Vergelijk Lean-gaan met voetbal. Je gaat je team een nieuw spelletje leren. Dat spelletje heet voetbal. Wie zijn de betrokkenen:

• Spelers (je medewerkers die uitvoerend bezig zijn)
• Scheidsrechter(s) en grensrechters (je teamleiders, de direct leidinggevenden)
• Het bestuur van de club (hoger management)
• De trainer(s), eventueel met assistenten (interne of externe consultant)
• Ik kan er nog meer bedenken, jij vast ook, maar dit zijn de belangrijkste.

Stel je nu eens voor dat men nog nooit gevoetbald heeft (bijna niet voor te stellen, maar probeer het eens). Dan is het logisch dat je eerst de spelregels uitlegt, de bedoeling van het spel uitlegt en gaat oefenen.

Waarom noem ik dit?

Jouw klanten betalen om een aantrekkelijke ‘voetbalwedstrijd’ te zien. Ze willen waar voor hun geld.

Waar gaat het vaak fout?

• Wordt het een aantrekkelijke wedstrijd wanneer je de medewerkers niet uitlegt wat de spelregels zijn, wat de bedoeling is, ze niet traint? Sommigen nemen just-do-it erg letterlijk en sturen iedereen onvoorbereid of met minimale voorbereiding het veld op. Je hoeft niet alles tot in de puntjes te oefenen, maar dit wordt een drama.
• Wordt het een aantrekkelijke wedstrijd wanneer de scheidrechter en grensrechters geen idee hebben wat ze moeten doen (ze deden tot nu toe handbalwedstrijden)? Je zal ook aan je eerste managementlaag veel aandacht moeten besteden. Leg ze ‘alles’ goed uit, maak duidelijk wat er van ze wordt verwacht en misschien eerst wat oefenen, begeleid ze in het begin goed. Laat ze niet met de mond vol tanden staan.
• Wordt het een aantrekkelijke wedstrijd wanneer er geen bal is, er enkel een klein afgetrapt oefenveldje beschikbaar is? Ook het hoger management zal goed moeten begrijpen wat hun rol is, wat er van ze wordt verwacht en wat ze kunnen verwachten.
• Wordt het een aantrekkelijke wedstrijd wanneer de trainer onervaren is? Misschien wel, hoogstwaarschijnlijk niet. Er zijn heel veel aspecten die op orde moeten zijn, wil er een wedstrijd zijn die ook nog eens het aanzien waard is. Dat vraagt om een goede trainer.
• Het is direct al duidelijk dat veel afhangt van de trainer. Die heeft nogal wat talenten nodig en moet heel veel zaken in de gaten houden om te eindigen met een team dat goed mee komt in de competitie. Even een paar collega’s een Greenbelttraining laten doen en dan denken dat ze jouw bedrijf/afdeling Lean kunnen maken is vragen om een mislukking. Toch gebeurt dit vaak.
• Er zijn veel mensen bij betrokken. Iedereen moet zijn rol spelen. Iedereen moet in beweging komen. Steek je het vuur onder iemand aan (dan komt hij/zij echt wel in beweging, je doet het op macht) of wakker je het vuur in de persoon zelf aan zodat hij/zij goed gemotiveerd is en uit zichzelf doet wat gedaan moet worden. Wordt het ‘moeten’ of laat je iemand het zelf willen? De trainer zal niet alleen ‘harde’ zaken als balvaardigheid (de Lean-tools) moeten trainen, hij moet ook met de ‘zachte’ kant aan de slag gaan. Vaak is het minimaal 70% ‘zachte’ zaken en de rest ‘harde’ zaken.
• Het is extra werk zegt iedereen. Als ze goed getraind zijn en snappen wat de bedoeling is gaan ze ook zien dat het niet gaat om harder werken, maar om anders of slimmer. Het gebeurt helaas te vaak dat mensen geen of onvoldoende uitleg krijgen. Het moet (van hogerhand) en ze vinden het een slecht idee. Er ontstaat passieve weerstand en bij de eerste gelegenheid is er terugval.
• Een manager vindt het allemaal te lang duren en wil resultaat zien. Je vertelt hem dat je aan het trainen bent, druk met de voorbereiding en dat dit echt eerst moet gebeuren. De manager wil toch resultaat zien. Wat doe je? Wat gaat hier mis? Misschien heeft de manager ‘last’ van zijn baas. Misschien snapt hij Lean niet voldoende. Niet alle managers snappen dat het soms meer tijd kost dan gewenst wanneer je met mensen werkt. Je kan niet verwachten dat de spelers direct én de spelregels snappen én de bedoeling van het spel én zonder oefenen het gelijk kunnen. Just-do-it op de verkeerde manier. Dat geldt ook voor de eerste managementlaag. De praktijk is dat we toch iets gaan doen om de manager tevreden te stellen. We sturen de spelers het veld op. Het lukt niet (goed), ze raken gefrustreerd, worden negatief over het spel en je staat gelijk op achterstand. De kans op succes neemt sterk af. Heb je het werkelijke probleem aangepakt?
• De eerste managementlaag (vaak teamleiders) is negatief. Waarom veranderen vragen ze. We deden het toch goed? We hebben het al zo druk en nou komt dit er ook bij. Wanneer je deze groep overslaat kan je het schudden. Als zij als direct leidinggevenden er niet achter staan wordt het niks. Hier gaat het ook vaak mis. Neem de tijd om e.e.a. uit te leggen, ze te begeleiden. Geeft ze tijd om te wennen, te oefenen. Laat ze niet onvoorbereid hun groep leiden op de Lean-reis. Stuur ze op een Yellowbelt of Greenbelt training. Als de spelers er klaar voor zijn, maar deze groep niet moet je nog even wachten. Het zijn je scheidsrechters en grensrechters. Ze zijn zeer bepalend voor het spel.
• Alle teams gaan gelijk starten. We doen een grote ‘rollout’. Nog een reden waarom het niet lekker loopt. In sommigen teams snappen ze het sneller en zijn ze enthousiaster dan in andere teams. Anderen zijn sceptisch of zelfs negatief en in de weerstandsmodus. Met die eerste teams ga je starten. De anderen zien hoe het gaat, dat het werkt en volgen. Ga niet wachten tot iedereen zover is. Start waar het kan (doe een gebalanceerde just-do-it).
• Het werkt niet, laten we maar stoppen. Zonde!!! Het gaat nooit gelijk goed. Een dagstartbord ziet er na een tijdje heel veel beter uit dan na de eerste dag. De eerste dagstart was onwennig en duurde bijna een uur. Nu duurt het 10 minuten en is het resultaat ook nog eens beter. Een goede begeleider of trainer helpt je door die eerste, vaak lastige periode heen. Te vroeg stoppen is van de meest gemaakte fouten.
• Cherry-picking. Alleen maar doen wat je uitkomt. Zie het als domino-steentjes. Her en der een paar neerzetten werkt niet of zeer beperkt. Snap het ‘spel’, zie het doel, de mogelijkheden en ga ervoor. De kracht zit in de samenwerking van alle elementen.

Er komt nogal wat bij kijken wanneer je Lean gaat. Is het de moeite waard? Jazeker. Bedrijven die slagen hebben meer winst, een hogere klanttevredenheid, een hogere medewerker tevredenheid, ze doen meer met hun budget, ze onderscheiden zich positief ten opzichte van hun concurrenten, enz.

Je hebt zowel top-down als bottom-up randvoorwaarden als kritische succes factor. Een focus op met name tools is een garantie voor mislukking. Focus je op de juiste gebruik van de juiste tools door je mensen. Zorg dat ze het zelf willen. Ook dit is een mensen business. Zorg dat je bij de groep hoort die slaagt.