• 06-43099718

Veranderingen doorvoeren betekent communiceren!

Auteur: Marco Staal, organisatiebegeleider, trainer én interim manager.  Hij schrijft met enige regelmaat columns over diverse onderwerpen op het gebied van communicatie.

12 april 2019

In de foodsector zijn grote veranderingen gaande. Denk aan ketenintegratie, de veranderende wetgeving, technologische veranderingen en het veranderende consumptiepatroon. Naast deze veranderingen van buiten komt het regelmatig voor dat ook bedrijfsafhankelijke veranderingen noodzakelijk zijn. Denk bijvoorbeeld aan het plaatsen van een nieuwe productielijn of het optimaliseren daarvan. Kortom, er is genoeg aan de hand. Maar wat betekent zo’n verandering voor de medewerkers en hoe kunnen we een verandering succesvol laten plaatvinden? Op beide vragen proberen wij in dit artikel een antwoord te vinden.

Veranderingen binnen organisaties zijn gebaseerd op twee aspecten: de situatie in de ‘boze buitenwereld’ en ontwikkelingen binnen de eigen organisatie. Deze veranderingen kan je onderzoeken met een SWOT-analyse. Je kijkt naar de sterke- en naar verbeterpunten binnen je organisatie (Strength/Weakness) en naar de bedreigingen en mogelijkheden (Opportunities/ Threats) in de wereld van voedingsmiddelen.

Stel dat in de fabriek de productielijnen verouderd zijn en de output in vergelijking met de capaciteit laag is als gevolg van stilstand door veelvuldige reparatie. Met het opstellen van een kosten/baten analyse (desgewenst in de vorm van een business case) heb je goed inzicht in de investeringen en wat de baten als je die productielijn (het verbeterpunt) zou vernieuwen.

Dan de constante veranderingen in de wereld buiten de organisatie. Laten wij de toename in vegetarische producten en de opmars van zuivelvervangers als voorbeeld nemen. Welke mogelijkheden bied dit jouw organisatie? Kun je mee in de veranderingen die dit met zich mee brengt? Is het een bedreiging voor jouw eigen product/markt combinatie?

Een SWOT analyse geeft goed inzicht in de situatie waarin jouw organisatie zich bevindt en in de kenmerken die mogelijk moeten veranderen om een succesvolle speler te zijn en te blijven in de voedingsmiddelenindustrie. Het geeft het ‘waarom’ aan van de verandering. En dat is niet onbelangrijk. Want een helder antwoord op het ‘waarom’ is de reden om mensen binnen je organisatie in beweging te krijgen. Gemotiveerde mensen zijn nou eenmaal onontbeerlijk als het gaat om het bereiken van een structurele verandering.

Als ik de training “Verandermanagement” geef, start ik de eerste dag meteen met een oefening. Zoals gewoonlijk komt iedereen binnen met koffie, gsm, notitieblok, pen en een naambordje en gaat ergens zitten in de kring. Ik vraag de deelnemers vervolgens op te staan en te gaan zitten op alfabetische volgorde van hun voornamen. Het gesjouw en geschuif met koffie, mappen etc. begint. Als iedereen eindelijk zit vraag ik hen hun leeftijd op het naambordje te schrijven. Vervolgens vraag ik hen te gaan zitten in de volgorde van leeftijd. Meestal fronsen enkele deelnemers de wenkbrauwen, maar aangezien ik een ‘vreemde man in een pak’ ben voeren ze netjes de opdracht uit. Wederom veel gesjouw en geschuifel. Als ze eindelijk dan zitten, vraag ik de deelnemers het aantal broers en zussen bij elkaar op te tellen en op het naambordje te schrijven. Als ik ze vraag te gaan zitten op volgorde van oplopende aantallen is er gelukkig altijd wel iemand die met weerstand komt: “waarom doen we dit, wat is het nut hiervan?”. Ik vraag vriendelijk wat er aan de hand is en krijg bijna altijd hetzelfde antwoord: “Ik snap niet waarom we dit moeten doen”. Dan vertel ik: “En nu heb je regel één van Verandermanagement geleerd”. Mensen komen niet of nauwelijks in beweging als ze het “waarom” niet kennen of niet begrijpen.

Wil je een verandering binnen je organisatie laten slagen dan zal je het “waarom” van deze verandering duidelijk moeten communiceren. Niet één maal, niet twee maal, maar net zolang totdat iedere betrokkene de noodzaak kent en ervaart.

De “waarom” moet wel de juiste “waarom” zijn. Zo maak ik met enige regelmaat mee dat “ we moeten bezuinigen” als antwoord wordt gegeven op de waarom-vraag. Bezuinigen is een middel en kan nooit het doel zijn van het veranderen: als jouw omzet bijvoorbeeld verdubbeld is bezuinigen niet het eerste waar je dan aan denkt.

Bij het doorvoeren van veranderingen is het absoluut noodzakelijk dat de medewerkers in de organisatie de verandering begrijpt. Maak het antwoord op de waarom-vraag niet onnodig complex of diffuus door lastige termen te gebruiken. Wees vooral concreet. Bedenk steeds wie de verandering moet realiseren.

Als je googled op Verandermanagement dan vliegen de meest mooie schema’s je om de oren.

Zelf heb ik een voorkeur voor een simpele weergave van de cyclus waar de meeste projectteams doorheen gaat als het gaat om het ervaren van verandering en het zelf veranderen.

Zie in het onderstaande schema een heldere self-explaining S-curve die door de tijd heen mooi de betrokkenheid van de gemiddelde projectmedewerker met de bijbehorende “state of mind” beschrijft. Het is goed om je als verantwoordelijke projectmanager deze verschillende fases te realiseren en om jouw communicatiestrategie hier op af te stemmen

Veranderingen doorvoeren betekent communiceren!

Een advies, doe datgene waarvan je weet dat het werkt. Kijk daarbij naar successen uit het verleden en die al werken in de organisatie en bouw dat verder uit. Probeer het wiel van verandering niet opnieuw uit te vinden. Johan Cruijff is bekend om zijn uitspraak “Je ziet het pas als je het door hebt”. Medewerkers accepteren een aangekondigde verandering sneller en voelen zich meer betrokken als zij zich herkennen in de verandering en door krijgen hoe zij zelf concreet kunnen bijdragen aan het achterliggende doel bij een geplande verbetering.

Algemeen bekend is dat 70% van de verandertrajecten min of meer mislukken. Wat zou daar toch de reden van kunnen zijn?

De redenen zijn duidelijk; heb aandacht voor de mensen binnen de organisatie. Vaak wordt een verandering al snel een ‘project’ waardoor we gaan sturen op planning,  deadlines en mijlpalen. Verandermanagement is het managen van mensen. Heb oog en aandacht voor de mensen. Zij zijn het die bovenstaand schema doorlopen. Niet de planning!

Ik zeg vaak: ”Mensen hebben maar 5 dingen nodig: Aandacht, duidelijkheid, aandacht, duidelijkheid en aandacht!”. Schenk aandacht aan wat de mensen nodig hebben om de verandering succesvol door te voeren en geef hen de aandacht die ze daarbij verdienen. Ook als ze in de weerstand zitten. Ook als ze het niet begrijpen (dan hebben we het kennelijk niet goed uitgelegd). Ook als ze nieuwe middelen of vaardigheden nodig hebben.

Dit betekent dat je naast projectleiders het beste ook een aparte verandermanager kan aanstellen. Iemand die niet de deadlines, planning en mijlpalen , maar de “human factor” als focus heeft. Iemand die snapt hoe je mensen betrekt, weerstanden snapt en er mee om kan gaan. Iemand snapt dat bij veranderingen de vooruitgang belangrijker is dan de planning. Iemand die communicatie als tweerichtingsverkeer kan en wil inzetten. Iemand die leiders kan helpen leiderschap uit te dragen.

En dit is makkelijker gezegd dan gedaan.