• 06-43099718

Stop met managen! Je medewerkers zijn niet te managen

Auteur: Maarten van Kesteren, interim manager, Jungle IT & Organization 

29 september 2019

Projecten, planningen, budgetten etc. zijn te managen, mensen niet! Professionals binnen organisaties hebben een eigen denkvermogen en handelen op basis van competenties, beschikbare informatie en overtuigingen. Stop met professionals te zien als resources.

Maar waarom blijven de meeste bedrijven toch ouderwets managen?

Informatie (data) revolutie

We leven in een tijd waarin vernieuwingen en veranderingen zich steeds sneller opvolgen en de toekomst minder goed te voorspellen is. Ondanks deze ontwikkelingen blijven veel organisaties organiseren met de illusie van stilstand, voorspelbaarheid en controle. Na de agrarische revolutie, de industriële revolutie, hebben we nu de informatie revolutie. Alvin Toffler voorspelde dit in zijn boek The third wave (1980). Door de voorgaande industriële revolutie, van massa productie, zijn we op Tayloristische wijze onze organisaties gaan organiseren en besturen. Met een focus op voorspelbaarheid en controlemechanisme t.o.v. vooraf vastgestelde resultaten en bijbehorende deadlines. In productieorganisaties werkt dit tot bepaalde hoogte, maar in kennis- / dienstverleningsorganisaties werkt dit niet.

Klant in de driver seat

Klanten veranderen ook in deze tijd. De gebruiker komt in de driver seat. In zijn boek ‘The intention economy’ geeft Doc Searls (o.a. gelieerd aan de Harvard University) aan dat de klant gaat bepalen wat, wanneer en tegen welke prijs hij iets wil hebben. De organisatie die daaraan weet te voldoen, wint de klant voor zich. Anders gaat de klant naar de concurrent.

Dit is anders dan voorheen. Waarbij organisaties bepalend waren, met marketing de klant probeerde te verleiden tot aankoop en daarbij op een vaste klantenkring konden rekenen. In deze tijd is deze macht van bedrijven sterk aan het afnemen en organiseert de klant zichzelf. Deze verandering is duidelijk zichtbaar om ons heen. De patiënt vervangt zijn (huis)arts door het gebruik van digital self-care, met 3d printing wordt de klant zijn eigen producent, o.a. Nike laat klanten hun eigen schoenen ontwerpen, maar ook voorbeelden als Netflix, Videoland, Spotify laten zien dat de klant zelf bepaalt, wat wanneer hij wil zien of luisteren.

Klanttevredenheid; de impact van de dialoog

Je kan als organisatie niet meer eenzijdig bepalen wat je levert. We moeten de professionals op de werkvloer ruimte geven en stimuleren om in gesprek te gaan met klanten. Om na te gaan of de dienstverlening nog voorziet in de wensen en behoefte op dat moment. De beleving die de klant heeft bij het contact met de professionals in jouw organisatie is het meest bepalend voor de klanttevredenheid. Veel bepalender dan het product of dienst zelf dat geleverd wordt. In het boek Klantgericht Leiderschap (Sydney Brouwer) wordt het voorbeeld van BMW aangehaald. Na onderzoek blijkt dat de meest bepalende factor voor klanttevredenheid het contact met de verkoper is. Bij de vraag wat de meest bepalende factor is bij ontevredenheid dan is dat hetzelfde contact met de verkoper. Niet de auto of de prijs is het meest bepalend. Het is de beleving en het gevoel van de klant bij het contact met jouw organisatie wat het meest bepalend is. Niet voor niets wordt Coolblue in Nederland vaak genoemd als voorbeeld van meest klantgerichte organisatie. Zij maken niet het verschil door de Tv’s of koelkasten die je ook bij andere aanbieders kan kopen, maar juist vanwege de service en het contact met de klant.

Nieuw leiderschap

De klassieke managementmodellen en –stijlen vragen om vervangen te worden door nieuw leiderschap. Leiderschap waarmee professionals op de werkvloer gestimuleerd worden om initiatief te nemen, op momenten dat ze dit vanuit zichzelf niet hadden gedaan.

Het initiatief moet in lijn zijn met de bedoeling van de organisatie en businesswaarde leveren aan de klant. Eén van de belangrijkste taken van een leidinggevende is eventuele hindernissen voor vooruitgang weg te nemen en de stapjes vooruit goed zichtbaar zijn voor iedereen. Dit is anders dan het ‘managen’ van de professionals, waarbij de medewerkers van bovenaf gestuurd worden in welke taken ze moeten uitvoeren, binnen welke deadlines, en de uitvoering ervan weer terug naar boven moeten verantwoorden. Hierbij zie je dat de meeste stuurinformatie bij bestuurders en middenmanagement aanwezig is, terwijl de professional het beste zicht heeft op de uitdagingen die bij de klant spelen. Zorg er dus voor dat je professionals ook alle informatie ter beschikking hebben, mandaat hebben om te handelen en in contact staan met je klanten, zodat er continue gewerkt kan worden aan het verbeteren van de dienstverlening.